陳春花/文

01 傳統工作方式下，“勝任力”是關鍵

從泰勒科學管理方法被廣泛運用，尤其是韋伯科層制帶來大型組織高效率之后，組織中崗位與角色的固化，成為一種基本工作方式。

管理者最在意的就是，組織給自己什么崗位、什么角色、什么樣的資源，自己要管理多少個下屬。

在傳統工作方式下，企業為主體確定崗位設置、角色分工、資源匹配，這一切都是圍繞著企業設定的目標任務展開，在工作者完成目標的過程中，企業會明確其工作標準，權責界限以及關鍵行為，以確保其完成工作任務實現組織目標。

所以，工作者取得工作績效的關鍵，是其是否具有對崗位角色的勝任力，人力資源管理的工作也是以崗位分析、績效考核和勝任力評估為主，工作者只要符合公司對崗位角色的要求，具有勝任力水平，以考核標準去工作即可取得工作成效。

傳統工作方式產生績效的關鍵是企業在相對穩定環境里，目標與企業邊界都是相對明確的，因此，企業可以按照目標來設定工作崗位和分工，同時確定績效標準。

02 數字化時代，企業不再依靠管控獲取績效

到了數字化時代，企業無法在穩定的環境里，決定企業目標和績效的影響因素，也由內部自我可確定的要素轉移到外部企業自我無法確定的要素上。

工作者、顧客、產業伙伴，甚至包括智能機器等利益相關者等，這些多工作主體共同作用，影響企業績效結果。多元用工方式下，“自由職業者”也會成為企業取得工作成效的一部分。

因此，企業無法單方面設定工作任務和工作目標，崗位設置不再是固定角色，也無法明確分工，常常需要一個人在一個崗位上卻承擔多個任務角色，既是一個任務的主導者，同時也是另一個任務的輔助者。

企業不再依靠管控工作者來取得成效，反而需要激活工作者，為其提供創造性工作的機會和條件。

03 數字化時代的工作方式下需要新能力

數字化時代的工作方式下，一方面工作者更關注自己所創造的價值，以及未來可預期發展的能力提升；另一方面企業更關注動態的變化，以及對工作目標實現的影響。

這兩者組合在一起，就構成了數字化時代工作方式的內涵，即組織與工作者共同設置工作目標，組織授權和賦能給工作者，使其和利益相關者一起創造價值。

工作者既要具有動態工作能力，創造新價值，又要關注能否與其他人廣泛合作，協同創造價值。這與傳統工作方式完全不同的。我們用下表做一個總結歸納。

從表中看到，傳統時代的工作方式中，工作者是“任務工具人”。工作者理解組織設定的任務目標、按照關鍵行為要求的固定路徑，在其被分配的固定崗位上完成組織交給的具體任務，工作者取得工作成效的前提條件就是其勝任能力。

在工作任務明確，績效標準明確，崗位角色要求明確的工作方式中，工作者本人的勝任力和努力程度，是獲得工作成效的關鍵。所以，人們認為在傳統工作成效獲取方式中，工作者的能力和意愿是影響工作成效的兩個核心因素。

數字化時代的工作方式中，工作者是“價值共創者”，工作者既是工作目標的共同管理者，也是結果產出的關鍵領導者。

04 今天取得工作成效的三大核心因素

“在新的工作成效獲取方式中，工作者對戰略目標的理解并適時動態調整自身行為的能力、協同利益相關者發展的意愿、參與創造顧客價值的機會成為了影響工作成效的三大核心因素?！?/p>

此時，工作者存在的意義就是不斷產出新結果、創新價值，這是數字化時代工作方式底層邏輯的變化。

在數字化時代的工作方式中，工作成效首先取決于工作者的創造力，其次取決于工作者與他人的協同工作。任務完成的質量，取決于工作者和利益相關者的共同貢獻，包括同事、顧客、共生伙伴之間的互動，找到新價值空間既能為企業目標服務，也能為利益相關者服務，最終為顧客價值服務。

傳統時代，組織依靠工作者的勝任力和執行力。數字化時代，組織依靠工作者的創造力、與他人協同工作的協作力、理解變化以及與顧客價值創造之間關系的洞察力。

唯有如此才能實現組織目標，也就是說，組織更需要工作者的創造力、協作力、洞察力，這意味著影響工作者取得工作成效的核心因素內涵變了。我們要特別關注到這些變化，才能通過取得成效方式的改變，理解工作方式所發生的根本變化。