在9月下旬的第四屆廣州國際智慧物業博覽會上，來自全國的物業企業匯聚一堂，就行業資源、效率、趨勢予以深入的交流與探討。從“智慧城市服務治理”，到“全域基層服務治理”、“鄉村振興服務治理”，以“全產業鏈”的再造與創新，激活物業發展活力。

做為“全域基層治理”試點，中奧到家集團入場順德陳村鎮的項目受到業內關注。中奧到家將整個陳村鎮登洲村“打包”作為一個綜合運營項目進行統籌管理，踐行“智慧城市”管理。中奧到家集團董事局副主席梁兵稱：“通過公共治理、公共服務和公共運營，最終為鄉村打造一張特色化名片?！?/p>

在第四屆廣博會在圓桌論壇環節，廣東省物業管理行業協會常務副會長、中奧到家董事局副主席梁兵，對于物管行業回歸理性，維護行業發展良序，提出了獨到的見解，他認為物業行業應擺脫單純強調規模、帶資入場的陋習，“物業企業高管不能一味從短期的利益、高估值，從高分紅或者期權行權角度來考慮這件事，這對物業行業而言是一個大麻煩?！?/p>

梁兵是一位老物業人。談到物業行業，他總是充滿熱情，并且不回避問題，直擊本質，發人深省。梁兵在1996年參加物業管理培訓，就這樣一個偶然的機會加入了物管行業，1999年加入奧園物業，2005年正式加入中奧到家，成為創始團隊成員并擔任副總裁至今，已整整18年。

2015年11月25日，中奧到家正式宣布在港交所上市，成為繼彩生活、中海物業后第三家登陸港交所的物業公司。

對于行業的發展，梁兵頗為感慨，他不僅見證了2003年第一部《物業管理條例》的頒布，也是最早進入行業的大學生之一。

經歷了行業的起起落落，性情中人梁兵對于行業依然有話直說，不拐彎、不回避，早在2021年，當物管行業還在超估值的收并大潮中，他就曾呼吁，行業估值終將回歸有為更應有所不為，現在看，梁兵當時的諍言，已成現實。那么，行業的未來將如何發展，這位敢言直斷的梁兵又有怎樣的見地呢？

訪談：

物管行業正在發生的質變

經觀：在高質量發展的大背景下，大家都在反思，物管行業發生了很大的變化。在地產公司現在有一種說法，物業管理是真正穩定的現金流。過去三年，物管過去三年變化比較大，您個人的思考和一些觀察，交流分享一下。

梁兵：疫情讓我們這個行業重新認識了一次自己，前幾年在資本的熱潮下，以12倍、14倍，甚至到20倍PE的高估值收購公司。但是我們看到，現在行業在反思有沒有盈利能力。這個行業的估值也回到了正軌上，現在幾倍市盈率的公司出現了。

高估值的熱潮，實際上是按照地產模型來估算的，尤其是香港市場，對于物管公司的估值模型和地產公司一樣，地產有多少土地儲備就有多高估值，物業有多少管理面積就有多少估值，沒有完全對應到公司的管理面積和盈利能力之間的聯系，以前資本市場對于這個行業的估值模型是出現了一些偏差的。

現在慢慢回歸理性，包括現在大家還為所詬病的帶資入場，墊資入場的現象慢慢會消退的。我們行業帶資入場的目的是什么，還是增大面積，不完完全全為了提高盈利能力，比如以一個500萬元物管費飽和收入的小區為例，按照傳統的物業管理能實現的利潤，按道理不高于10%，一年利潤是50萬元，三年合同總計是150萬元，但是現在有公司入場要帶資200萬元，也就是說到了三年合同期滿，150萬元的利潤根本覆蓋不了150萬元的收入。當然物業公司也會給合理的解釋，我們指望后三年。但是，實際上，由于帶資入場造成了現在行業里非?；靵y，小區的物業公司更換頻率，續聘率降低，更換頻率急速提升，尤其是華東片區，物業公司之間惡性競爭在去年之前是愈演愈烈的，就是由于資本推動下這樣的情況。

資本市場認的是面積，認的是收入，認的是規模，那么為了投其所好， 就不斷擴大面積，擴大規模。這不是一個可持續發展模式，因為帶資的現金與未來的收入之間有一個效率差，帶資模式是不可持續的。

在通常狀況下，大多數物業管理合同，尤其是住宅一般是簽三、四年，公建類兩、三年就是一個周期，采購周期，僅僅簽了三年合同，卻要給出12倍、14倍的估值。難道這個物業公司是永續的嗎？現在這個問題已經出來了，現在發現這兩年大家都開始丟盤，丟盤也是由于資本推動的，現在資本不推動了，行業就回歸理性了，回歸理性讓我們同行越來越多思考，干正事了。

今后一段時間要為前面的行為買單，這是一定的。尤其是現在我覺得應該鄭告行業內的朋友們有一些帶資入場的，帶資入場的企業是沒有后路的，走的是一條不歸路。

我們這個行業要盡量去除金融的屬性，就像房地產去除金融屬性一樣，回歸物業行業應有的本質，提供良好的服務獲得良好的回報，這是需要我們重新梳理的價值邏輯。

服務和開源節流之間的關系

經觀：現在物企或者整個企業都在談論高質量發展，對于物業行業來說，大家都知道人力成本是第一位的，在物業費難以提升，而人力成本不斷攀升的狀況下，服務品質的保證靠的是什么？

梁兵：物業公司底座就是人力資源公司。

如果底座是人力資源公司能省的是人力資源成本，從高管的減薪開始，到提高全員的勞動效率的工具運用，才是行業慢慢回歸理性的王道。數字化轉型的能力，也決定著我們效率和能力高低。

經觀：在保證服務質量和開源節流之間的關系，怎樣保持一個平衡？

梁兵：傳統的開源節流方式可能現在已經走到了盡頭，還能省多少人？能省多少的物料？因為人工是大頭，再省人業主的滿意度會急劇下降，物業服務是有溫度的服務，大家都在談有溫度的服務，沒有人哪來的溫度，機器一定是冰冷的，哪怕再智能，起碼現在的人工智能還是冰冷的。

在開源節流上，大家省的成本，不在項目，而是在我們的管理層級上，尤其是對于大型物業公司來講，最多的人力成本支出在哪里？在我們這個寫字樓里，不在管理現場，應該做的開源節流是從這里開始做，而不是從項目開始做，這是根本問題。

經觀：減少管理冗員，而在基層保持相對充分的服務力量。

梁兵：這是一個工作流與財流、物流之間的關系。

用一個相對比較先進的工具來替代總部人員，這是我們行業的正本清源的事，而不應該減保安、保潔、綠化、維養人員、工程人員。

管理的挖潛基本到了盡頭，因為都是管理公司，最在行的是管理，偏偏為了管理而管理付出的人員。一是用先進的工具解決這個問題，一是用扁平化的組織結構解決問題。

我們行業是規模不經濟的行業，為什么規模不經濟，管理層增長的速度，遠比現場人員增長快。

社區O2O：認知付出的代價

經觀：物業企業開發智慧系統，期望用智能化的平臺系統盡量提供更多的服務，如果理想的話，那么比如巡邏機器人，可以減少保安的數量，社區O2O，可以讓客戶享有更好的服務，但是到目前智慧系統的開發還在路上，這個投入力度并不小，問題是出在哪里？

梁兵：我們曾經有過教訓。

當時在2015年的時候，中奧到家在物業行業的IPO是第二家，上市企業是第三家，第一家IPO是彩生活，第二是中海，第三家就是我們。

開始的時候，要向投資者展現未來空間與場景，所以投入大量的資金做了社區O2O系統的建立，五個月燒了6000多萬，我們請了很多國內知名電商平臺的開發主力，而且我們把總部設置在杭州，想一想我們那時是多么意氣風發。

物業企業認為，我們的物業有物業圍墻的邊界優勢。其實，物業公司認為的物理邊界在別人眼里是不存在的，在京東和淘寶這類平臺的眼里，這個邊界是不存在的。

到今天為止，物業公司的數字整合能力，整個行業是偏弱的。

有一次某電商平臺的工作人員展示了他們對應的住戶清單，非常清晰。通過物流信息，商品交易信息，客戶畫像、消費傾向，比物業公司在這方面的數據分析能力強大太多了，我們根本不是他們的對手，所以我們明知道人家強大干嘛要碰這個呢？

老百姓的社區O2O需求，每個人有很多需求，物業公司抓共性需求才能提供共性服務，做個性化服務太難了。為了這個品牌的大米進一包，然后，再為另一家要的品牌大米再進一包？這個成本和社會化的公共平臺，根本沒有競爭優勢，別人是按萬噸計算的，我們是按公斤計算的，這個數量級，做社區經營是違背常識。

有時候吃虧吃少了，往往促成我們在一些不熟悉的領域干一些不熟悉的事，投入了極大的熱情。不符合常識的事情，一定不要去做。

城市服務：降本增效之道

經觀：中奧到家，在降本增效方面，在整合不同方面的專業資源，專業的事交給專業的人做，中奧的體系越來越立體，在這方面有什么樣的體會？

梁兵：降本增效，我們做得比較早。

別人做并購物業公司的時候，我們并購保安公司、環衛保潔公司，電梯公司、弱電維保公司，這是我們早就干的事。做物業產業鏈的整合一方面將成本中心轉變為利潤中心，另一方面加強自身的綜合服務能力，基本上2015年，2016年就開始在做這個事了。專業的事給專業公司，我們只能做撮合和基礎勞務，我幫搜集資源和分發產品的動作，只能做兩件事。

梁兵：城市服務，成為物業公司熱衷的方向。中大型的物業公司基本上都在干過一件事，“數字化轉型”都投入非常大。數字化轉型中幾個模塊，如財務模塊，ERP，工單流轉，OA審批，人事管理系統，財務管理系統，行政管理系統，等等子系統已經比較成熟。

那么，這些數字化的系統一定有冗余的，我們讓它溢出到城市服務中去，實際上就是物業管理體系的輕資產輸出。

如果是重資產投入城市服務，比如清潔業務的設備，那么無論是ABS，或者是經營貸，實際上對于現金流的壓力較大，和房地產的高周轉一樣。但是，物業公司做的所有服務類型的東西，屬性是輕資產，不可能高回報。

在城市服務中，用我們已經產生的數字化能力輸出管理，比如政府把路包給了環衛公司掃，到底人員數量有沒有達標，人員有沒有在正常的范圍內干活，依靠軌跡追蹤可以看到；下了工單，工單有沒有得到反饋，這個環節做的非常仔細。

另外，我們自己的環衛公司、保安公司，可以接城市協管、環衛一體化等等分包業務。一類是協助主管部門考核與評價的整包業務。這兩類業務都是物業公司該做的事。

收并購的藝術

經觀：中奧到家也收并購了一些物業公司，對于投后的融合，不同的公司文化，不同的管理條線，不少公司是把收購公司重新拆分，進行重組，中奧是怎樣做的？

梁兵：在收購之前，對于標的一定是考量過之后，對他的文化，對他的價值觀，對他的盈利能力，對他的管理結構是認同的，否則不會去收的，收了他，為什么去消滅他，就讓他自主的運行，在他的軌跡上證明了有發展，就讓他用他的邏輯去生存，你只在旁邊起不讓他走偏，在大原則上定了，而不是每一個動作都去教他。

選擇了這個運動員，要根據他自身的特性培養，讓他自己去發揮，我們做教練的角色和做爸爸的角色一定要有區分。

對于一些收并購企業，我們有的一個人沒派。我們只做了一件事，就是做了一個績效考核的機制。維持原有管理團隊的活性，但是我們有要求，這樣他們會從內部的提升開始做起，而任何事情只有“自驅”才是原動力。

經觀：并購中的收放藝術。

梁兵：我們導入哪些東西，哪些東西不該導入，企業文化的需要謹慎導入，激勵政策改變就能發揮更大的價值，至于說物業管理應該怎么管，前臺怎么管，保安怎么管，這些規定動作應該相信他能做好。有一個公司，我們已經收購了七年，到現在為止七年的公司，他們不開集中式年終總結會，不吃年夜飯，不發年終獎的三不公司，在我們的體系無法允許。但是，我們不去強制要求改變，也依然運行良好。

這家公司的盈利能力并不差，管理并不差。舉個例子，不發年終獎，但是把行業中高層管理人員年收入應該達到的30萬、50萬的收入發到每一個月，月月績效考核，如果考核不合格，就發3000塊錢基礎工資，這是即時獎勵的做法，不需要大家期盼著一年。

每個人有每個人的管理邏輯，不能說不正確，如果他們可以自洽，能達到我們的要求，就尊重他們的方式。

但是，在業內有一個現象，在收并購之后必須得按我的方法來管，所有原來的管理經理靠邊站做副手，重新教他怎么做，認為自己公司哪怕一些地方主管都強過原公司的經理，調個主管來管原來的經理，認知低維管高維，能管好嗎？造成了副經理掉頭找業委會說他們不行，我成立一家物業公司，把業務導出去，很多公司吃了這種虧。

硬整合和軟整合，強監管的整合還是教練式的整合，這個是付出代價之后，吃了虧之后得到的教訓。

IFM：綜合設施管理的關鍵

經觀：IFM這個話題這么熱，怎么看？

梁兵：IFM是我們的基礎服務之一，只是原來在綜合設施管理的過程中，用的現代化手段和工具太少了，現在這樣的時機，技術迭代更新很快，物聯網，5G的應用，普遍之后自然環境形成了，一直在說所有生產的變革，所有生產的變革，根本性的變革都來自于技術，來自于科技。

回想第一次工業革命，第二次工業革命都是這樣的，蒸汽機產生之后，勞動解放出來才從手工業進入機械化，這是技術變革。包括ChatGPT的應用，原來用了大量人力物力分析的數據能夠簡單化的馬上告訴結果，根據結果做判斷，然后做相應的處置。原來難在對設備使用，需要N多的人維護，現在一秒鐘不到全部回來了，采用現代化手段去管理，是對這個行業最大的收益。

大家說設備設施管理，小區不僅有設備設施，還有人，因為設備設施容易標準化，容易標準化的東西意味著容易用現代化科技和數字化的能力去解決問題。

當我們研發的IFM的數字化體系，應用到城市服務時，優勢就體現出來了。

因為，物業企業是一個整體的管理平臺，對于“信息孤島”可以有效地整合處理。

在全域治理服務中，不論是村，社區，街道，行政區（縣），再到城市，都是以域為概念的服務范疇。按照全域治理、全域服務、全域運營的邏輯，去找一個適當的場，“人、物、場、事”，對位找才能找到。

未來隨著政府的職能發生一定轉變，政府放手的外包服務會越來越多。我們已經在不同的維度做了深化的準備和開發，比如綠化維養系統，土壤分析，水分分析，有害物，微生物，這些專業機構的能力已經在和物業公司建立起橫向聯系，我們的方式是整合一個平臺，而這套數字化呈現在政府面前，由政府來勾選菜單。

在這個整合的平臺上，我們的城市服務是四個模塊，一是公共治理，二是公共服務，三是公共運營，四是特色名片。這是我們長期服務積累的專業條線，從政府的需求講是遞進式的業務結構，政府先要把城市治理面貌改了，第二服務的時候要和市民之間產生鏈接，第三是政府需要盤活無效資產、低效資產，比如政府名下的一些閑置的公租房，或者是其他的經營用房，經營場地，怎樣讓這些場景產生運營價值？負效應變正效應？這是擺在所有物業公司面前的一個課題，對于公共空間的運營，當然目前華潤萬象生活做的很好，還有萬達商管能夠盤活資產，讓資產更高效。這是值得每一個物業企業認真思考的事情，讓空間賦予新的生命力，讓城市生活充滿生機，是我們未來的使命。

谷村/文