圖片來源：視覺中國

經濟觀察報 記者 宋笛 杜濤 特約觀察員 周放生 隆盛家族第四代脫奉辰一生面對過幾件大事：戰爭、綁架以及一場政治運動。

經歷過這一切，1979年冬季，已經67歲的脫奉辰決定把隆盛糕點重新做起來。停業23年后，這家百年糕點品牌又一次出現在山東青州古城東門的一角。

經過三代的經營，隆盛糕點百年老字號又恢復了知名度，入選了首批“好品山東”，營業額也接近8000萬元。同時，隆盛逐漸完成了更符合其工藝特征的自動化產線改造，并開始嘗試電商和直播的銷售渠道。盡管一些老客戶并不完全認同這種“創新”，認為這降低了隆盛的稀缺性，也降低了隆盛的價值。對本地人而言，節慶時用隆盛糕點作為禮物能彰顯送禮人的誠意。

每一代脫家人都往這家老字號中加入了點什么。

周放生對這種傳承興致盎然。他好奇這種傳承是如何在1956年公私合營之后得以延續的，也好奇這種工藝技術和經營理念是如何通過家族傳承下來的。由于歷史原因，這種家族傳承在中國內地市場并不常見。

周放生退休后，對民營企業發展更有興趣，他開始頻繁調研民營企業，并組織拍攝了三部關于民營企業發展的紀錄片。

2023年10月7日，從見到隆盛董事長脫安利開始（脫奉辰的孫子，隆盛家族第六代四兄妹的老大），周放生就反復詢問隆盛糕點是如何在改革開放后恢復經營的，又是如何逐漸做大的，內部的股權設置又是什么樣。

周放生接觸過一些老字號，其中大部分在上世紀公私合營期間轉為了國有企業。盡管這些老字號會為原來所有者的后代留下一兩個崗位，“但就只是一個擺設，不參與經營”。周放生說，一些“無人負責”的老字號，經營越加難以為繼，許多已經關閉。

隆盛最著名的是一道北方傳統糕點：蜜三刀。吃過隆盛蜜三刀的人普遍評價其口感較普通蜜三刀更潤。要達到這種口感，隆盛有一些小訣竅，比如糖汁調配比例，再比如蜜三刀只炸透一面，用另一面來吸收糖汁。“其實也沒有那么多偏方，就是把材料用實，工藝不偷懶。”脫安利說，脫家的四兄妹曾在爺爺的作坊中搭手，熟悉每一道點心的制作流程，比如手工攪拌蛋清，需要攪拌一千五百下。

脫家四兄弟的工藝和經營理念有很多來自脫奉辰的言傳身教。脫奉辰常說：“買賣孫”，就是說買賣人得放低身段才能成交。他還說：“責惡勿太嚴，教善勿太高”，意思是對店里的伙計不要太苛刻。脫安利記得脫奉辰的經營宗旨很簡單，“就是先把產品質量往上提，然后在高質量的成本上加一點利潤，就是產品售價”。

但在過往艱難的時期，脫奉辰和隆盛或者要面臨動亂的挑戰，或者要應對普遍的貧困，又或者要擔憂“做生意”本身所具有的風險。蹉跎了一個甲子，1979年后，脫奉辰這個“生意人”，他的手藝、他的老字號和他樸素的生意經，總算迎來了一個可供發揮的年代。“當時，我爺爺說是做糕點最好的時代。”脫安利說。

重啟之路

在青州老東門未拆遷時，入城第一眼就會看見隆盛糕點的招牌。這幢兩層高四間房的聯排建筑，是隆盛糕點在青州古城的老店，也是脫家數代的居住地。

按照脫家的族譜記載，隆盛糕點創始人脫仕元出生于1809年。脫仕元從自己三子和四子的名字中，各取了一個字組成“隆盛”一詞。上世紀三十年代，當隆盛傳承至脫奉辰時，這個老字號已進入第四代傳承。

脫奉辰少年老成，由于父親身體不好，他早早就接下了家里的生意。接手伊始，這個二十多歲的年輕人就面對了一件棘手的事情。當地的一伙土匪，用“聽聞隆盛號名氣大，指定要求送貨上山”的方式，綁架了店里的一位伙計，贖金達一千大洋，這幾乎是老字號幾十年的現金儲備。

脫奉辰在這個事件的處理中展現了一位傳統買賣人的能力和道德。他沒有因為高額的贖金而放棄店里的伙計，而是多方籌集，憑借自己的人脈找到關鍵人物，以一個更低的價格贖出了伙計。

脫家后輩流傳下來的很多故事都反映了這樣復雜的情況，一方面脫奉辰是一個和氣靈活、誠信有義的生意人，隆盛號于他的經營下在當地小有名氣；但另一方面，即使是這樣的老字號和能干的生意人，面對彼時艱難的世事，所能做的也不過是勉力經營。

脫奉辰接手后，隆盛號曾一度出售過醬菜、干鮮海貨和茶葉等，做出的一次小小“戰略轉型”。原因是脫奉辰察覺到了市場的變化：在動蕩的世事中，吃得起糕點的人越來越少了。

在沖突和貧困中，脫奉辰將隆盛號帶入了新中國。當時的隆盛號規模并不大，只有四五名雇工，類似隆盛這樣的糕點老字號，青州還有九家。

1956年，隨著公私合營進入高潮，這九家老字號無一例外全部關停。作為替代，當地成立了一家合作社性質的糕點廠。由于規模較小，隆盛沒有像一些全國馳名的老字號一樣，連招牌也一道并入合作社，成為公私合營的一部分，他只是將隆盛關停后，只身加入了新成立的糕點廠。

脫奉辰在新成立的糕點廠只工作了很短的時間。脫安利說，爺爺不能接受新成立的糕點廠里粗糙的工藝和敷衍的態度，才很快離開的。后來，脫奉辰又去了隔壁市的糕點工廠短暫工作，就回家呆著了。

隨著政治氣氛越來越緊張，脫奉辰開始著手抹去隆盛在這個家族中的痕跡。老店的牌匾劈成木板，作為家里的樓梯。制作點心的工具也盡數銷毀，只保留了少數的印章和模具。

到八歲時，第六代脫安利才第一次知道隆盛。1970年一天，他去東關面條組——一個為殘疾人解決生計的合作社——買面條。在等待面條時，組內組員問他，“你家住哪里？”脫安利回答，“城門路南第一家”。“是不是隆盛家的？”組員又問道。

脫安利對此一無所知，他返回家向家里人講了這段對話，家里人迅速警惕起來，追問“誰說的？”“你可千萬別不要告訴別人你是隆盛家的”。

直至1978年，隆盛都只是這個家族內一個不敢提及的秘密。

1978年，冰破春來，當地一位與脫奉辰交好的縣委辦公室主任，開始數次鼓勵脫奉辰重新將隆盛做起來。脫奉辰和家里人幾經商議，也難下決心。

為了說服脫奉辰，這位辦公室主任找到了時任益都縣委副書記隋華堂，請他到脫家去當面給脫奉辰做做工作。脫奉辰之子脫寶光記得，隋華堂見到脫奉辰后告訴他：“別有顧慮，這是國家的政策，你把隆盛糕點恢復起來”。

周放生評：本來我們打算去采訪當年如此有膽識的書記，可惜他年事已高住院了。祝老書記早日康復后，我們再去采訪。

這件事情給第五代脫寶光留下了深刻的印象。他說父親當時很感動，也就下定決心把隆盛重新做起來。脫安利回憶起，脫奉辰決定恢復隆盛有兩方面的原因：一方面是因為生計所迫，另一方面是不希望隆盛糕點就這樣消失。

脫奉辰決心大干一場。

恢復經營的道路困難重重。彼時生產資料、生活資料仍按照計劃經濟的方式分配。隆盛糕點生產所需要的面粉、油、糖都需要特殊渠道才能采買?？h政府為隆盛開了“綠燈”，提供了糧票、油票。糖是從青州當地一個外貿倉庫特批的，煤是用購煤證在當地煤建公司買的，糕點模具是手工制作的，原材料用的是鋁板，這在當時也不是能直接在市場買到的材料，為了找到鋁板，脫家頗費了一番心力。

1979年冬季，在全家人合力共籌下，隆盛糕點總算在原有舊址上重新恢復了經營。這支團隊全職人員有四名，年逾67歲脫奉辰、他的老伴以及兩位老師傅——來自另兩家青州糕點老字號，四人的平均年齡超過65歲，這可能也是當時中國年齡最大的一支創業團隊。

脫家祖宅的前側是出售糕點的檔口，房子后側就是糕點的制作基地。脫家全員每天要起大早，三個孫子只要不上學全在家里幫助爺爺干活。

周放生評：俗話說“門里面出身半大匠人”。重的體力活由脫家三兄弟負擔，常年耳濡目染，爺爺言傳身教，他們學會了爺爺做糕點的技術、訣竅，做生意的道德、理念、方式。這為以后傳承脫家的家業早早就奠定了基礎。家族傳承與其說是技術、股權傳承，不如說是經營理念，做人做事的靈魂傳承、基因傳承。

后方一堆堆蜜三刀炸出來后，放在門口的桌子上冷卻。這是一個關鍵的工序，只有冷卻后的蜜三刀才有那層咬下去嘎嘣脆的外殼，冷卻的過程，顧客要在門口排隊等著。為了防止客人等得不耐煩，脫奉辰就站在門口和排隊的顧客，聊著。

擴大生產

90年代，隨著居民消費力的提升，買糕點這個行為變得日常起來，隆盛的生意更好了，有時甚至是過熱。

脫安利說，曾經隆盛老店不敢安裝玻璃門，柜臺也是用水泥重新澆筑的，因為擁擠的人群曾經擠碎過玻璃門，還把柜臺擠到墻邊，過年過節供不應求，黃牛都會過來湊熱鬧。

周放生評：即使是這樣老爺子也要求：要穩，不掙快錢。擔心發展快了影響質量。上對不起祖宗，下對不起子孫。1979年至今沒有貸款，沒有分紅。利潤全部用于再投資。老爺子對為什么不貸款有一套說法：欠別人錢比別人欠我的錢還難受。隆盛糕點全部自己做。不加添加劑。什么季節生產什么糕點，什么季節吃什么糕點。

這固然反映了隆盛受歡迎的程度，但從另一個角度，也反映了一個困擾：產能不足。

如果僅僅是擴大產能，當然很容易。問題在于如何在保證傳統工藝所達到的效果的基礎上，再擴大產能。這是從手工業向食品工業轉型的關鍵一步，需要某種程度的“設備自研”能力，也是諸多老字號折戟之處。在這條艱難的路徑上，脫寶光邁出了第一步。

今年88歲的脫寶光是脫奉辰的長子，也是隆盛第五代傳承人。

與父親不同，在家庭管理中，父親管教嚴格，重視言傳身教。但脫寶光說自己面臨的情況就大不相同，一些事情“能不管就不管了”。在隆盛恢復經營前，脫奉辰曾經詢問過脫寶光的意見。“我記得自己的答案是‘我也拿不準’。”脫寶光說道。

在近20年時間中，動手能力強，在機械加工方面頗有天賦的脫寶光扮演了隆盛總工程師的角色，拼湊起了隆盛的“半自動生產線”。

按照隆盛的老手藝，蛋清攪拌需要一千五百下，糕點才能蓬松可口，一大桶蛋清大概需要三個人輪番操作。脫寶光先是用電鉆齒輪，做了個省力的打發工具，此后又做出來一個純電動的攪拌工具。脫寶光還給磨盤裝上了電機，在給芝麻脫皮時可以節省人力。隆盛恢復經營后的幾個烤爐，也是脫寶光一手所制，從最初用磚頭壘起來的爐子到用鐵板做的簡易手工烤爐，脫寶光總有辦法用一些巧妙的設計，讓爐子實現基本的溫度控制和上下層均衡加熱。

這些聽上去都是極其簡單的技術，但如果要在當時的市場上定制這種半自動化生產設備很貴。更重要的是，脫寶光為隆盛老字號植入了這種意識：自動化并不意味著對傳統工藝的拋棄，關鍵是以何種方式自動化。

1998年，隆盛改變了原有“前店后廠”的模式，投入20萬元，開辦起了第一個工廠。盡管占地僅有1000平方米左右的工廠某種意義上是一個更大的手工作坊，但其中已經開始采用一些自動化設備。2014年，脫家開始建設第二處工廠，廠區占地面積35畝左右，其中主體的廠房和辦公樓已經在2019年12月投入使用。

在新建設的廠區中，除了油炸翻面需要人工參與，隆盛的拳頭產品蜜三刀基本實現了自動化生產。

為了符合對蜜三刀工藝的要求，這條生產線上幾乎每個環節都經過改裝和設計，比如在撒芝麻前，需要在面餅上刷一層水，但是設備原有的刷子只沿著順時針轉動，這會導致實際操作中，水被刷向一側，芝麻也會一側多一側少。因此，需要補充一組逆時針轉動的刷子，還需要再補充一個轉動半徑更小的刷子，保證中間也能均勻濕潤；將芝麻壓入面餅的軸承也是幾經改造，需要剛好達到讓芝麻三分之二嵌入面餅的效果。

這些改動微小、簡單，但對成品的口感總會帶來或多或少的影響。某種程度上，這些改動不僅是隆盛生產領域的Know-How（訣竅）,也逼迫著老字號將傳統的工藝以一種標準的、定量的方式固定下來，傳承下去。

脫家四兄妹

脫安東是脫家四兄妹中的“老小”，他話不多，但是在聊到技術和愛好的時候，又滔滔不絕，在脫家三兄弟的分工中，他主要負責生產和技術，從這個角度，他更像父親脫寶光。

脫寶光有四個孩子，三妹不參與經營，隆盛糕點的經營主要由脫家三兄弟負責。長兄脫安利是隆盛糕點的董事長，負責整體把控和企業對外事務；老二脫安興則負責采購和銷售；老三負責生產技術。

1998年，已經85歲的脫奉辰一手設計了隆盛傳承的股權架構。他直接越過兒子脫寶光，將隆盛糕點的無形資產和有形資產進行打包，直接傳承給脫家第六代四兄妹，股權沒有分到每個人名下，四人每人擁有隆盛糕點25%的分紅權。脫奉辰將此設計進行了公證。

在公證材料中，脫奉辰提出要求：“對上述財產四人共同經營管理，不得個人獨自行事，全部產權屬四人共同所有。如發生分歧，由四人協商處理不得個人強行分割共同資產，但允許個人自由行動另謀高就，一切產權收入仍按四股均分，決不能任意變動”。

周放生評：從這份公證材料可以看出脫奉辰老爺子對于家族財產傳承費盡了心思。

第一，脫奉辰老爺子的財產隔代指定四個孫子輩接班，避免節外生枝。

第二，四個兄妹共同擁有全部財產，不分股權，避免分股分家。目前一些創二代兄弟姐妹分財產、分股分家影響了家族產業的傳承有許多教訓。

第三，四兄妹中若有人不愿意繼續共同經營隆盛家業，可以自己另謀高就，但不得分割脫家財產?？梢岳^續分紅。

第四，脫老爺子臨終前囑咐：我走以后也會看著你們，你們若不想干了就給我關門。言下之意你們不想干了，肯定干不好，不如關門別影響脫家的名聲。脫老爺子把名聲看得比生命還重要。

家族企業傳承與家族后代找什么樣的伴侶關系很大，脫老爺子曾經說過：找對象要看三代。要看爺爺那一輩父親那一輩為人如何？坊間的看法如何？尤其在做生意上的信譽如何？家族事業和氣才能生財。要成為百年老店談何容易！

坊間傳言老爺子走了沒有人把關了。這種傳聞無形中給現在的傳承人很大的壓力。

這種財產傳承方式為的是讓隆盛糕點產業一代代傳下去，干就干好。

脫老爺子家族財產的傳承模式對于實現百年老店很有智慧，至今都有借鑒意義。

老爺子2006年過世，享年93歲。

在脫家三兄弟的經營中，脫奉辰的經營之道時時會發揮影響力，比如脫家并不喜歡借錢，他們更傾向用自有資金擴大再生產；他們對多元化經營也缺少熱情，脫安東的一句話是“一家企業能賺到一個領域的錢，就很好了”。

1979年至今，隆盛發展的20年也是中國經濟增長最快的二十年，脫家人曾遇到過非常多可以“發大財”的機會。1998年前后，曾經有人找到脫家，說服他們投資房地產領域。但脫家保守的經營策略，脫奉辰的制度安排以及家庭成員互相的道德感情約束，某種程度上將脫家四兄弟和隆盛糕點綁在了一起。

在財富高速膨脹的時代過去后，一些企業困于杠桿的風險，隆盛的穩妥經營反而利于防范風險。脫安利感覺到來自方方面面的關注更多了，反而有種“樹大招風”的危機感。

脫家現在的掌門人脫安利看起來既嚴肅又靈活，他對環境有一種如同脫奉辰般的敏銳感知，于企業經營上，他是一個有危機感的人。

脫家四兄妹共計有八個小孩，如今只有脫安利的兒子進入企業負責電商、直播等新業務，這還是在脫安利督促和壓力之下做出的選擇。“技術男”脫安東就沒有這樣的想法，他不打算給自己孩子這樣的壓力，“他們這一代有他們自己的人生”。

周放生的興趣

周放生走訪過德國、日本一些家族企業。他對這些企業印象深刻，比如一家德國的家族企業已經傳承了300年時間，歷經一戰、二戰家族產業的賽道沒有改變，目前家族人員已經不直接參與經營，而是成立了一個家族委員會，由這一委員會委托給專業人員經營。

在周放生看來，這種傳承當然和家族的制度設計相關，但更重要的是這個家族企業所處的文化環境、市場環境、法治環境是什么樣的。這也是他對隆盛感興趣的原因之一，這個企業是如何在跌宕中完成這種傳承的，以及這家企業能否代表中國式家族企業的一類路徑。

周放生1968年剛參加工作是一名學徒工，記得當時車間接了一個復雜零件制造任務，結果任務交給了一個正在勞動改造的“資本家”。師傅告訴他：“這活只有他干得了”，周放生百思不得其解。

后來，周放生因工作接觸過一些“資本家”。他發現許多“資本家”最初也是為謀生的學徒，他們憑借機靈、勤快、節儉習得了一門技術或工藝，并掌握了做生意的道德和訣竅，在攢夠資金后離開老東家，開起了店鋪成為了某種產品、某項技術、某家企業或者某個傳承的起點。

對隆盛為期兩天的調研，只是周放生近年調研案例中簡單的一段。退休后周放生開始組建團隊拍攝企業故事紀錄片，他們拍攝的第一部紀錄片《絕境求生》，是關于上市公司“中核鈦白”這家老國企是如何通過破產重組，走出困境的，民營企業家李建鋒是紀錄片中一個關鍵角色。

脫安利看過這部紀錄片，他感興趣的是，李建鋒的父親是如何讓兒子對鈦白粉這個行業有這么大的興趣，以至于在接手父輩的家業后，李建鋒能不斷深入鉆研，并在這個行業留下自己的印記。

脫安利也好奇這種傳承是如何發生的。

時代在變化，隆盛面臨種種新的挑戰。過去限制人們消費糕點的是收入，如今則是糖分和卡路里。傳統糕點要在新顧客和老顧客之間取得平衡。新的消費者不喜太甜的糕點，脫家曾經把月餅中的冰糖拿掉，但老客戶又提出意見，認為這是偷工減料。脫家謹慎緩慢地進行著變革的嘗試，他們成立一個新的公司，摸索低糖或代糖的配方，但在傳統糕點上仍維持著老配方。

脫寶光有一個筆記本，記錄了隆盛號至1956年制作過的上百種糕點名稱，“玉露霜、寸金糖、梅酥丁、閩姜……”。這些糕點南來北往，某種程度上是一個傳統糕點的大集會。但脫家兄弟說，其中一些制作方法已經失傳，有一些即使有方法也不好找原材料，還有一些能做出來，但市場空間不大。

如今的隆盛主要制作的只是其中的二十多種，脫家兄弟希望之后能把這上百種做全，還能往其中加入一些自己這一代的配方。

周放生評：中國改革開放已經四十多年了。八、九十年代創業的民營企業家大多已經到了要傳承的時候了。如何傳承已經嚴峻地擺在他們面前。隆盛糕點的傳承經歷也許能夠提供一些借鑒。