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          1. 最熟識的陌生人:快遞員和他的很多個上帝

            駱易2024-07-01 12:00

            駱易/文  

            “時薪30元的送貨機器”

            每一天,中國有超過3.5億個包裹在送往全國各地的途中。中國快遞業的日均處理量已超過7億件,連續十年位居全球第一。在2024年的前兩個月,中國快遞業務量同比增長了約23.7%,業務收入同比增長了約13.5%。這些令人矚目的數據背后,是490萬快遞從業人員的辛勤工作。

            胡安焉在北京擔任快遞員的時間從2018年4月一直持續到2019年11月。在那個時期,他可能從未想過自己會成為一名暢銷書作者,書名為《我在北京送快遞》。這份快遞員的工作,實際上是胡安的第18份職業。在此之前,他的工作經歷豐富多彩,包括在物流公司揀貨、在酒店擔任服務生、在加油站工作、在快餐連鎖店和熟食店任職,甚至涉足漫畫界,做過漫畫社學徒和動漫資訊雜志的美編。這些工作,有的只持續了幾個月,最長的一份工作長達兩年半。

            在做過的這些工作中,他曾認為揀貨員是最辛苦的。在物流公司夜間揀貨的那一年,他需要每天日夜顛倒上十二個小時夜班,整夜搬運貨物,期間不能進食。這種高強度的工作使他的情緒控制力明顯下降,反應變得遲鈍,記憶力也有所衰退。然而,當胡安轉行成為快遞員后,他發現自己在一年多的時間里竟然不再感到辛苦。他形容自己已經完全適應了這種高強度的工作節奏,徹底變成了“一個時薪30元的送貨機器”,達不到額定產出值就“惱羞成怒、氣急敗壞”。

            武漢大學社會學系的張楊波教授曾經深入1998年華中地區某城市的基層快遞站點進行田野調查。他注意到,無論是物流管理科學中注重改進物流網絡技術的思路,還是經濟學中致力于創新快遞配送模式的分析框架,抑或是社會學中對勞動過程的深入理論探討,每種視角都有其獨到之處和局限性。這些視角均未能獨立提供一個全面的答案來解釋:在快遞服務的“最后一公里”,快遞員是如何執行任務的?在收派快件的過程中,又隱藏著怎樣的運作機制?更進一步,面對正式制度的約束和不確定的風險,行動者是如何有效地完成他們的任務的?

            與胡安焉在同一地區工作和居住的快遞員和送餐員,如果工資不包含食宿,他們的平均月薪大約是7000元。如果收入低于這個水平,勞動力可能會流向其他地區或轉向其他職業。實際上,北京的生活成本和工作強度決定了這一市場行情的形成。按照每月26個工作日來計算,快遞員的月薪7000元相當于每天270元。在他們每天11小時的工作時間內,1小時用于到達站點卸貨、分揀和裝車,另1小時用于前往各個小區的路上。除去這2小時的“固定成本”,在剩余用于派送的9小時內,胡安焉計算出他每小時必須產生30元的收入,平均每分鐘0.5元——這就是他的時間成本。他每派送一個快件平均收入2元,換句話說,為了不虧損,他派送每個快件的時間不能超過4分鐘,否則他可能需要考慮換工作了。

            胡安焉不得不從純粹的經濟角度、用成本的眼光來看待時間。因為每分鐘值0.5元,所以哪怕公廁免費,花費兩分鐘小便的成本也得算作是1元;吃一頓午飯要花二十分鐘,換算為時間成本就是10元,一份蓋澆飯的價格是15元,加起來就是25元,“這對我來說太奢侈了!”。他作為快遞員的“理性”選擇,只能是經常不吃午飯,也盡量少喝水以減少上廁所。

            但這份工作還有更多他作為快遞員不能控制的情況,特別是“工作日的白天約有一半的住宅沒人”??爝f員即使只花一分鐘打個電話,支出了0.1元的話費,卻付出了0.5元的時間成本;假如收件人要求把快件放去快遞柜,快遞員付出的時間成本更多,往快遞柜里放一個快件平均又要向快遞員收取0.4元,“這筆買賣我就虧本了”。如果收件人要求改天再送到家里,快遞員的虧損將會更多——額外的話費成本、通話時間成本以及雙倍的勞動時間。

            更為不順利的情形是,假如電話沒人接聽,白白等待一分鐘,就相當于浪費了0.5元。有的電話打通后還很難掛掉,客戶百折不撓地提出各種難以滿足的要求,打完電話后花去的時間成本已經超過了派件費,但快件還根本沒派送出去。

            胡安焉認為,沒有人會發自內心地喜歡送快遞。只有在發工資的時候,而不是在客戶露出感激的表情或口頭表達謝意的時候,“我才會感覺自己付出的勞動值得”。以至于當客戶批評抱怨“你這樣干活兒真不像話,顧客就是上帝,難道你不懂嗎?”胡安焉會本能地為自己辯解:“可是上帝應該只有一個,我每天卻要伺候很多個啊。”

            “深海里的魚都是瞎子,

            沙漠里的動物都很耐渴”

            張楊波在《熟悉的陌生人》一書里采用了隱沒關系的寫作方法,一個個“面部模糊的快遞員”被呈現出來。他梳理出了快遞員的各種理想型特征,比如“理性但又不失溫情,講原則但又不失靈活,會合理規劃路線,會根據與客戶的熟悉程度來適當軟化服務合同,在快件破損、快件派送延遲或快件丟失的情況下與客戶盡快協商和解等”。

            快遞員的現實生活與他們的理想之間存在一定的差距。在實際操作中,與客戶的協商往往充滿挑戰,而賠償問題對快遞員來說幾乎成了常態。例如,有一位快遞小哥在小區內駕駛三輪車過快,為了避讓一位孕婦而導致車輛側翻,雖然孕婦沒有受傷,但受到了不小的驚嚇。為了修理損壞的前擋風罩并進行賠償,這位快遞小哥不得不支付了近2000元的費用,這件事也讓他立刻決定辭職,“所受的驚嚇可能并不比那位孕婦小”。

            胡安焉還聽說過一個金額巨大且頗為離奇的賠償案例:一名快遞員在將快件塞入消防栓時不慎損壞了水管接頭,導致水噴涌而出,灌入了電梯井內,造成了電機損壞,最終不得不賠償了三萬元。因此,快遞員們在私下里常常自嘲:“多干多賠,少干少賠,不干不賠”。

            還有一位快遞員,有天在路上被后面一輛奧迪轎車的司機拼命摁喇叭給惹毛了,于是摸出一根鐵棍,把奧迪車前蓋和擋風玻璃完全砸爛,“據說后來蹲牢房去了,因為他賠不起,可能也不想賠”。胡安焉回想起來,自己也曾不止一次有過近似的沖動,“就像一根鋼纜繃斷后瘋狂地反彈,不顧一切地反噬身后的壓力,發泄對世界的不滿”。

            快遞員和同事之間也存在著零和博弈——“要么你好,要么我好,不可能大家都好”。每件快件的配送費是劃一的,但有的小區好送,有的小區不好送。組里的新人都從最難送的小區送起,剛來的時候不大計較,但會逐漸察覺到其中的不公。所有人只能排隊,大家都在熬。假如遲遲沒有改善,有人就會離開。最后得到好送小區的人會一直留下來,不好送的小區就讓新人去送,“于是小組里總有一半的人雷打不動,另一半的人卻換個不停”。

            而快遞員與網店、與公司之間,也存在著利益的不一致甚至沖突。胡安焉在北京加入的第一家快遞公司,在外人眼中口碑很好,堪稱“快遞界的海底撈”。不過,這種優質服務建立在高成本、高收費的基礎上。主管經常要求員工在派件時主動提出幫客戶把垃圾帶走,還要請客戶打五星好評,再在網店里按照好評數排名進行獎懲。

            除了早會,快遞員每周還要強制參加兩三次長達一兩個小時的晚會,“沒有補貼、福利,只是挨訓”,結束通常要到晚上十一二點??头诳蛻羯暝V時多數會處罰快遞員。這種種超綱的嚴格要求和“我不認同但不得不接受的不公平、不友好、非人性的規則和條件”,都讓性格內向的胡安焉感到難以適應。

            胡安焉發現,成為一個怎樣的人,很大程度上是由人所處的環境,而不是由所謂人的本性決定的,“就像深海里的魚都是瞎子、沙漠里的動物都很耐渴一樣”。他在北京加入的第二家快遞公司在2019年底結束業務,全國四萬多名快遞員全部被遣散。在最后那段日子,因為來自工作的壓力全部消失、干活時也不再心急火燎,胡安焉開始用一種不帶目的性的全新角度去看待這份工作。“事實證明,只要我不在乎自己的工作效率,也就是說不計較付出回報比的話,那么幾乎所有客戶都很好相處,都懂得對我綻放真心的笑容”。相對應地,胡安焉也發現自己的大多數感受都變得更加積極、正面、美好,自己也變得更溫和、更平實、更有耐心。這或許說明當被迫工作時,“我很容易煩躁、怨恨、滿腹牢騷,而且總是不公正地把我每天伺候的客戶看得比真實的他們更自私自利、蠻不講理和貪得無厭”。

            當胡安焉發了一條僅客戶可見的微信朋友圈道別時,很多顧客留言稱贊他的服務態度、感謝他此前的付出。其中一位顧客說:“你是我見過的快遞員里最認真負責的。”于是,他想可以用一句并沒有夸大其詞的話來總結這段在北京送快遞的經歷:我曾經做得比一些客戶見過的所有快遞員都好。

            “最后一公里”

            “沒有什么好送不好送的區域,只要客戶接電話都好送”“快遞員最害怕的就是客戶不接電話,沒接電話,我是走不敢走,但又不能死等”“派送快件盡量不走回頭路,你不要剛走開又有人來寄”“剛才做這個快件就20分鐘,你說怎么高興得起來?”……張楊波在田野調查中收集到的這些快遞員的反饋,與胡安焉所講述的個體經驗與個人感受,并無二致。

            與快遞業內部競爭異常激烈、一線快遞員每天收派快件負荷重、快遞公司制定的文明分揀制度往往流于形式等三大難題相比,跑好快遞的“最后一公里”,其實這才是目前對各快遞公司來說最為緊迫的任務——由于客戶位置的不確定和派送路況的復雜多變,“最后一公里”成為快件收派最難的一段。

            目前,快遞公司借助移動互聯網技術,已經在大中城市居民聚居區大面積推廣智能快遞柜自提模式,以有效避免快遞員和客戶交接快遞的時間差。但從經濟學角度看,智能快遞柜自提的落地,需要充分考慮當地客戶的分布狀況、集中度和該區域的快件業務量,并不能在任何地區都簡單復制推廣。另一方面,如果需要持續發展快遞服務末端創新配送模式,快遞柜運營盈利模式必須從過去以快遞員收費為主、廣告收入為輔,逐步轉向發展社區服務平臺和向上集成。此外,建立在快件交接電子化和全方位監控基礎上的菜鳥驛站,已經成為對接各個快遞公司快件派送“最后100米”的重要接口,實現了派送末梢聯結,也提供了另一種解決方案。

            在張楊波看來,在科技之外,快遞員通過在所屬區域內與客戶長期交往而產生的“熟人關系”,是破解“最后一公里”收派難題的關鍵詞??爝f員收派快件時,面臨著正式服務合同和現實條件的雙重約束??爝f員不得不發展出常規路徑、例外路徑和循環路徑三種模式以優化路徑,并往往通過建立非正式關系、熟人關系等方式,對正式服務合同相關條款進行適當軟化,在正式收取環節將一部分快遞勞動委托給客戶來完成,以實現隨機應變、優化流程、提升效率、降低成本、規避風險。張楊波把快遞員的這種行為稱為“服務合同約束軟化”,也就是丙方(快遞員)在實際操作中改變了與甲方(快遞公司)的正式服務合同,和乙方(客戶)達成新的合約安排。

            在理想的、條件完備的情形下,客戶相對集中且確定在場,但現實條件往往不完備——客戶相對分散且不確定在場。在條件完備的情形下,快遞員可以采取正式派送的形式(當面交付快件并完成客戶面簽),這樣做既保證了派送時效,又控制了派送風險;在條件不完備的情形下,快遞員如果遵照合同規定就送不完快件,這促使他們發展出逆向派送(客戶到某個指定位置找快遞員取件)、虛化派送(客戶事后到自己指定的物業、門衛等安全位置取件)、托管派送(快遞員通過向驛站、便利店等第三方直接讓利合作使其協助保管并/或派送快件)和代管派送(快遞員通過向第三方間接讓利使其幫忙送快件,第三方因為不獲得提成從而不承擔快件丟失的責任)。

            后四種派送模式克服了客戶不在場的難題,而且快遞員和客戶間形成的熟人關系??梢栽谝欢ǔ潭壬嫌行Щ饪旒伤脱舆t、快件破損或丟失等風險帶來的客戶投訴。與此類似,當客戶不在場時,快遞員不得不發展出逆向收取、虛化收取、代管收取和托管收取等四種收取快件的模式??爝f員和客戶間的熟人關系,既可以通過與客戶達成默契來轉讓填單、打包、在線支付等一部分勞動讓客戶完成,又可以在實名認證和開箱查驗時有效減少因溝通不暢可能帶來的客戶投訴。“熟人”這個關鍵詞幫助我們解答了更多的問題。例如,對于“為什么離職的快遞員大多為資歷淺的員工?”這個問題,胡安焉“要么你好,要么我好”的回答事實上源于零和博弈的演化均衡視角,而張楊波則給出了不一樣的答案:新手在入職幾個月以后,如果做不到“熟路”“熟人”“熟物”,就意味著他還沒有完全摸索到收派快件的竅門,尚未學會在客戶默許下適當軟化服務合同,依然按照正式規定來收派快件,工作時間和工作強度無法隨著學習曲線而不斷降低,收入沒有起色,離職在所難免。

            和時間賽跑的機器人

            “快遞員對時間的敏感度要遠遠超過大部分客戶……1分鐘對快遞員來說可能就是5分鐘的感受。不少客戶在與快遞員打交道時會有一種這樣的體驗:明明才是幾分鐘的事情,但是快遞員卻說等了很久。”張楊波在書中對快遞員們的時間概念的總結,和胡安焉的親身體驗不謀而合。

            在中國,以快遞員、外賣配送員、網約車司機等為主要群體的新就業形態勞動者已達8400萬人,占職工總數近21%。新就業形態準入門檻低、工作靈活性和自主性高,但根據交通運輸部、國家郵政局等部門設立的“快遞員群體合法權益保障的相關制度機制基本健全”的主目標,我們在利益分配、勞動報酬、社會保險、作業環境、企業主責、規范管理、網絡穩定、職業發展等方面還有不少工作與任務要完成。就像胡安焉所寫:“為了實現整體利益的增長,總有一些人要暫時放棄尊嚴和權利。”

            根據國際勞工組織的數據,三十多年來全球經濟新增就業的60%-75%來自不穩定的、非正規的、脆弱的就業和零工經濟。在未來十年,脆弱就業和零工經濟群體預計還將以超過14%的年均增速不斷擴大。當勞動占美國國民收入中的份額不斷降至大蕭條后最低水平(58%),沒有受過高等教育的勞動者的工資水平也在持續下降,這意味著他們在技能范圍內的工作選擇變得更少,不得不在低技能工作上惡性競爭。

            如何在惡性競爭中爭分奪秒地搶奪時間?大企業通過技術和算法的種種規劃,讓這些勞動者近乎成為機器系統的一部分。

            以亞馬遜為例,這家電子商務巨頭目前已在全球倉庫和配送網絡中部署了超過75萬臺機器人,而且這個數目每天還會增加約一千臺。當倉庫墻上寫著“努力工作、享受樂趣、創造歷史”的標語時,亞馬遜工人的每一步移動都會被傳感器追蹤,訂單路線會被算法系統重新規劃優化。吊詭的是,科技創新依然不能讓亞馬遜擺脫靈活多變的人類勞動力,“技術很重要,但不是萬能的,倉庫的體力活、重復性工作還是需要大批工人去完成”。而筋疲力盡的工人只能選擇在全年促銷高峰的“黑色星期五”,發起“我們不是機器人”的抗議活動。

            困在算法里的不只是亞馬遜的一線工人們,經理們也處處受制約。根據彭博社的報道,亞馬遜倉庫管理人員有時只不過是“躲在電腦后面的一張臉”。俄勒岡倉庫的一位經理抱怨自己幾乎沒有“休息”這個選項——在12小時的輪班后,他偶爾會在車里先打個盹,免得回家路上困得開不了車。

            工作自主性指的是勞動者有權控制自己的時間和活動,包括誰來決定工作節奏、工作時間、工作場所以及誰對承擔的工作保持酌情決定權,但這有可能讓他們存在“自由的錯覺”。在研究歐洲的外賣騎手時,萊斯特大學教授菲比·穆爾和艾塞克斯大學高級講師杰米·伍德科克發現,應用程序通過管理訂單和預計配送時間,對勞動過程實施精細化控制,并有意把騎手的酌情決定權降至最低,好讓騎手成為隨時能被替換的螺絲釘。有趣的是,同為靈活勞動者,有的外賣騎手卻認為自己“只是平臺追蹤的一個點”,而不是活生生的人,反倒很懷念早年在快遞服務業工作時的某種社交親密感:“在許多快遞公司的工作經歷告訴我,人際關系極其重要。”

            眼花繚亂的時代變遷、高歌猛進的技術進步、遍布社會生活各領域的競爭邏輯,放置在個體、群體和世代身上的壓力都是不均等、不平衡的。當我們目睹快遞員與客戶周旋、與公司談判、與資本糾纏、與算法共存、與效率搏斗、與生活和解,卻有可能忘記了被系統傾軋的還有我們,忘記了工作只應是生存的手段,而不該成為人生的目的:“所謂的自由,實際上在于你能意識到什么,而不在于你享有什么。”

            駱易/文  

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